【人材育成のコツ】バランス感覚のよいリーダーシップとは?

人材と人財

リーダーはバランス感覚が必要です。

「優しいだけのリーダー」、「厳しいだけのリーダー」では、環境変化の激しい現在を乗り切るだけのリーダーシップを発揮することはできません。

ここでは、リーダーにバランス感覚が求められる昨今の環境変化とその理由をまとめ、リーダーはどのようなバランス感覚をもつ必要があるのかを具体的にご紹介します。

リーダーのバランス感覚について

リーダーのバランス感覚とは、全く相反する・対照的な事象の双方とも、臨機応変に対応できる能力です。

古来中国史からも、組織運営には『信賞必罰』が重要と言われています。

部下の成果に対してはきちんと褒めることや適正な評価(給与・賞与を含む)をすること。

一方、コンプライアンスや企業のガバナンスが求められる世の中であり、部下の違反行為には適切に対処し人事処分するなどの極めて厳しく対応することも必要です。

広く多角的な視野

視点を変えれば同じものごとも全く異なるものに映ります。

経営判断、各種事案の決済権限をもつリーダーは、それぞれの局面で、多角的にあらゆる角度から視点を変えて事案を分析し、経営判断(状況把握→判断→決断→決済)することが求められます。

リーダーが実践する部下指導などの人材育成においても、同じようにあらゆる角度から観察して人材育成に活かさなければなりません。

一般的に部下の欠点や弱みの克服だけに重点を置くリーダーは多いようですが、視点を変えれば逆に部下の強みや特徴でもあり、前向きな視点で部下を観察することで、結果的に部下のモチベーションを上げ部下が大きく成長するきっかけにつながるでしょう。

部下の人事考課についても、多角的な視野で人事考課をしなければ、部下が納得できる人事考課とはならず、部下のモチベーションを著しく低下させる要因にもなり、結果、部下にとっても組織運営にとっても大きなマイナスにつながります。

リーダーは偏った視野だけでは務まらず、広く多角的な視点が必要なのです。

トップダウンとボトムアップ

トップダウン

リーダーが意思決定し、現場や部下に直接かつ的確な指示を出して組織を運営する方式です。

緊急性の高い事案や、例えば大災害が発生した直後など有事が発生した際には、効果的なリーダーシップといえます。また部下の能力が低い、自立していない部下が多い現場などの状況でも有効でしょう。

一方、トップダウンの組織運営だけに偏ると、指示待ちの部下が増える傾向にあること、また社外とのクレームなどの問題が発生していても、部下からリーダーに適正な報告が上がってこない事象に陥りやすく、リーダーが発見した際にはもはや手遅れな状況になっていることも多いものです。

またリーダーの意思決定そのものが間違っていた場合では、致命的な経営的ダメージを受ける可能性も否定できません。

しかし、リーダーは具体的に明確で迅速な意思決定と、圧倒的な実行力と部下への支援を実践し、組織運営を図る能力がなくてはなりません。

ボトムアップ

現場や部下の意見を基礎とし、それに従ってリーダーが意思決定して組織を運営する方式です。

現場の意見やアイデアなどがしっかり組織やリーダーの意思決定に反映されることで、現場のモチベーションが上がり、部下の参加意識も高まります。

また指示待ちの受け身ではなく、自発的に自ら考えて行動できる部下の育成にもつながるでしょう。

一方、意思決定に時間を要する場合が多いことや、部下が優秀ではなく能力以上の業務内容となっている事案の場合は、事案の運営そのものが頓挫する可能性も否定できません。

しかし、 部下の業務の自立化(自己完結)を図る観点からも、この方式もしっかり取り入れるリーダーでなくてはなりません。

スピードと忍耐

スピード最優先

「巧遅拙速」と言う四字熟語があるように、ビジネスの大原則はスピード最優先です。

例えば社外での取引において、競合他社がいる場合、どちらの会社に発注したとしても、同じ品質なら、間違いなく先に納品できる会社が指名されるものです。

リーダーシップにおいても「スピード」は極めて重要であり、スピードある意思決定だけではなく、部下に対し「スピード最優先」であることをしっかり徹底を図ることや、部下の業務スピードを格段に引き上げる部下指導も、リーダーの重要な任務です。

忍耐

一方、複数の部下の業務能力が均一なレベルであるはずもなく、部下間で差異があるものです。

社員の業務レベルを10段階評価した場合、レベル2のローレベルの部下、レベル6のミドルレベルの部下、レベル9で将来の幹部候補となりうる優秀な部下など、部下の業務レベルは千差万別です。全員がレベル10で構成できる可能性は無いに等しいのが現実です。

リーダーが適材適所に人材・戦力を適正に配置するには、部下の特性や業務能力にあった役割分担をし、P(計画)→D(実行)→C(中間検証)→A(再実行)→G(目標達成)の『勝つサイクル』を忍耐強く実現し、組織運営しなければなりません。

『剛』と『柔』のリーダーシップ

剛のリーダーシップ

『剛』とは、力強く組織の牽引力が極めて高いリーダーシップと位置づけます。

リーダーの役割として、組織目標を達成することは重要な任務の一つです。

ビジネスにおいては、結果つまり増収増益でないと会社組織は繁栄しません。

この大原則が成立していない限り、社員の給与そのものも確保されません。

組織目標を達成するために、リーダーは部下の危機感を煽り、モチベーションを上げて、周囲の反対などを強引に押しのけても、業務に邁進できる強い徹底的な垂範力も必要なものです。

またリーダーシップに力強さがなく、社内外の対応においてもブレることが多く、またリーダー自らが不安な状況で業務を遂行している場合、部下も不安になることが必然であり、部下のモチベーションも上がるはずがありません。 

業務に対して強い信念とこだわりを持ち、『リーダーの後ろ姿』をしっかり部下に見せて、自らが率先垂範することが重要です。

ハラスメントは論外ですが、時には組織目標達成に向けて、真正面から正々堂々と正論をしっかり部下にぶつけて、極めて厳しく部下に接することも不可欠でしょう。

柔のリーダーシップ

『柔』とは、柔軟でしなやかで繊細なリーダーシップと位置づけます。

リーダーは、組織目標の達成だけではなく、次世代を担う部下などの人材育成をしっかり果たすことも重要な任務です。

人材育成は短期的視点のものではなく、中長期的視点にたって実践することが必要不可欠です。

上からの目線ではなく、部下と同じ目線でしっかり部下の意見や悩みを聞くことができる『傾聴力』のあるリーダーが求められます。

また、社内外のトラブル防止や部下へのメンタルヘルスなどの労働安全衛生管理の観点からも、リーダーは部下の顔色や言動など、日々の変化を敏感かつ瞬時に感じ取らなければなりません。

終わりに

必ずしも過去に経験したことだけが発生するとは限りません。

全く経験のないこと、全く予想していなかったことが発生する。

これが人生であり、ビジネスです。

リーダーは、組織や部下が直面している問題を解決する力が必要であり、過去に経験のないことでも瞬時に考え対応し、問題解決を図らなければならないのです。

これがリーダーのバランス感覚そのものであり、経営者だけではなく管理職などのリーダーについてもバランス感覚が必要であり重要なのです。

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人材と人財組織論
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