【内発的動機づけ】社員のモチベーション向上のための方法4選

組織論

社員のモチベーションを上げるために、内発的動機づけを意識した改革を始める企業や組織が増えています。

しかし、社員のマインドを企業が変えようとすることは、簡単なことではありません。社員の中には、急な方針転換に戸惑う人も多いでしょう。

できるだけスムーズに内発的動機づけを取り入れるためには、その特徴を理解し、社員のモチベーションが上がるよう促す役割を上司が担う必要があります。

そこで今回は、内発的動機づけの概要や活用するための具体的な方法、注意点について解説します。

記事の内容を一つずつ実行し、内発的動機づけを社員のモチベーション向上に活かしましょう。

1. 内発的動機づけとは

内発的動機づけの具体的な活用方法を見ていく前に、予備知識を共有します。

1.1 内発的動機づけと外発的動機づけ

「動機づけ」とはモチベーションの日本語訳で、目標達成に向けた行動を促し、やる気を維持する過程や機能のことを言います。

動機づけは、動機の要因によって、内発的動機づけと外発的動機づけの二種類に分けられます。

「内発的動機づけ」とは、本人の意思から発生する動機づけのことを指します。

やる気が生まれる源泉は、自分の興味関心です。

「スキルを伸ばしたいから」

「やっていて楽しいから」

このように損得を考えずに、自分がやりたいからやっている状態なのが、内発的動機づけです。

もう一方の「外発的動機づけ」とは、外からの要因がモチベーションになることを言います。

  • 上司から良い評価をもらうため
  • 報酬アップのため
  • 怒られたくないため

このように、行動の目的が外的なのが、外発的動機づけです。

内発的動機づけは、「行動自体が目的」ですが、外発的動機づけは「目的のために行動する」点が二つの大きな違いです。

また、内発的動機から発生する行動は、目標を達成してもさらに上を目指そうとする傾向があります。

それに対し、外発的動機から生まれた行動は、目標達成がゴールになり、その後のモチベーション維持が難しくなります。

大きく特徴の異なる内発的動機づけと外発的動機づけですが、二つをまったくの別物として考えてはいけません。

もともとは内発的動機だったことが、外発的動機に変化することもありますし、その逆もあり得ます。

「任されたプロジェクトに意欲的に取り組んでいたが、上司からの評価を気にするようになった」

「報酬アップのために始めた資格の勉強が、気づけば趣味になっていた」

このように、動機の要因が変化するケースもあることを覚えておきましょう

1.2 内発的動機づけが注目されている理由

内発的動機づけが企業や組織から注目されている理由は、従業員一人一人の生産性の向上に有効だからです。

少子高齢化による働き手の減少や残業時間削減の風潮のため、個人の生産性を上げることは、企業にとって急務です。

内発的動機により社員のモチベーションが継続すると、個人の仕事の質が向上し、結果的に会社全体の生産性向上につながります。

一方、報酬アップや評価制度を使い、外発的動機づけで社員のやる気を上げようとすると、コストや手間がかかります

また、テレワークの拡大により、性善説に基づいて個人が自分の裁量で行う業務が増えていることも、内発的動機づけが注目されている要因の一つです。

引用:https://employment.en-japan.com/enquete/report-36/

実際にエン転職の「仕事に求めること」のアンケート結果においても、自身の動機から発生する項目が上位にあげられています。

内発的動機づけは、個人がやりがいを感じ、結果的に企業の生産性を向上させる好循環を生み出すヒントを握っています。

2.内発的動機の要素と引き出す方法

自主性、有能感、関係性の刺激する具体例を取り上げます。

2.1自主性を持たせる

自主性とはある業務に対して自身で選択をし、外部から指示される前に行動することです。一般的な言葉を用いると、やる気や行動力に近い意味を持ちます。

自主性を持たせるためには、上司が部下に対して、選択の機会をどれほど与えることができるのかが重要なポイントになります。
指示通りに動けば解決する機会を与えても、部下の自主性を築くことはできません。

例をあげると、

「この課題の解決策考えてもらってもいい。」

「この案件をどのように進めるべきだと思う。」
といったメンバーに考えさせる機会を与えると、自分の意思で行動できるようになります。これによりメンバーは徐々に仕事に対して自主性を持つようになります。

2.2有能感を感じさせる

有能感とは、自身が社内で貢献できていると認識した状態のことを指します。承認欲求とは異なり客観的な意見を与えるのではなく、自分で気づき感じさせることが重要です。

有能感を持てば、メンバーが自尊的欲求を満たすことが可能です。それだけではなく。新しいスキルや知識を身につけようとするマインドへ変化します。

有能感を感じさせるには、自身が企業に貢献できている感覚を持たせてあげないといけません。そのためには、行動と結果が明確に反映できる仕事を与えることがポイントになります。

メンバーに達成感や成功体験を与えることが、有能感を感じるきっかけになります。

2.3 関係性を構築する

関係性は言葉の通り、組織内での他社との繋がりや連帯感のことです、日々のコミュニケーションによって生まれます。

メンバーに関係性を持たせることができれば、より組織に貢献したいと感じ、理念に基づいた行動をするようになります。

関係性を構築するには、ただ話すだけではなく、共に学び喜びを分かち合うことです。同時に、組織内のサポート、メンバーの価値観を知る事、見本になる行動、によりメンバーの信頼を獲得しましょう。

体験の共有や信頼を獲得することにより、メンバーの関係性はより深まりやすくなります。

3. 内発的動機づけを行う注意点

内発的動機づけを社員に促すときの注意点を2つ見ていきましょう。

3.1 一人一人有効なアプローチが異なる

興味関心の強さや内発的動機づけに移行するタイミングなどは、個人差が大きいことを理解しておきましょう。一人にうまくいった方法が他の社員にも通じるとは限りません。

何もアプローチしなくても自発的に仕事に取り組む社員もいれば、サポートし続けてもやる気が生まれにくい人もいます。

そのため、上司は部下それぞれの性格や価値観を理解して承認し、一人一人に合ったアプローチ方法を考えることが大切です。

3.2 目に見える結果が分かりにくい

内発的動機づけによる成果は、数字や分かりやすい結果として表れにくい傾向があります。なぜなら、内発的動機づけによってもたらされるのは、本人のやる気の変化だからです。

もちろんその結果、仕事のパフォーマンスが上がる可能性はありますが、その因果関係を判断するのは非常に難しいです。 結果だけを見て部下を評価するのではなく、そこに至るまでの過程に注目し、フィードバックを行いましょう

4.まとめ

今回は、企業が内発的動機づけで社員のモチベーションを上げる方法や注意点について解説しました。

「やらされている仕事」から「自分がやりたい仕事」へのマインドの変化は、働く意欲を高めます。

個人の変化が、チームや会社全体の生産性の向上にもつながります。

ぜひ内発的動機づけについて理解を深め、部下のマネジメントに取り入れてみましょう。

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